KPTやめました 〜How Might We? 駆動で考えるKPHを実験中〜

Gaji-Laboでは創業時からずっとKPTの手法を取り入れ、振り返りと改善のサイクルのために役立てていました。改善だけでなくチームの健康診断的な役割も持ち、定例のたびに実施して積み重ねてきました。

そんな弊社ですが、最近になってKPTのやりかたを変えて別の形にしました。今は仮で「KPH」と呼んでいるその手法は、Keep、Problem のあとに Try を挙げるのではなく、「How Might We?」で問いを作り残すやりかたです。

Keep と Problem を挙げるところはあまり変わらず、Try を挙げるやり方を捨てるところだけが違いです。それに合わせて、細かい進めかた部分もすこし変わったりはしています。

なぜやり方を変えたのか

KPTをやめてKPHとしてやってみようと決めた理由は、そこにある「Problem=問題」をいかに「課題」として捉え直すかの過程が重要だと感じるようになったからです。今の社内を見ていてもそう思う部分が大きいし、お手伝いしてきた新規事業チームを見ていても同じだと感じています。

まずは問題から課題を立ち上げることが何より重要

どんなチームに対してそう感じるかといえば、主に2つのパターンがあります。まずは現場レベルでの改善や最適化が進んで、ProblemとTryを見つけづらくなっているチーム。もうひとつは、もともと上位レイヤーに関わる大きな問題を扱っていて、Problemひとつひとつの粒度が大きい状態のチーム。

特に扱う問題の粒度が大きくなってくると、Problem に対しての Try 発想が場当たり的で芯を捉えていないものになります。最初からきれいな課題を掘り当てられるわけではないので、問題を見つけたら眺めたり磨いたりして「課題」にする過程が必要です。

要素分解が必要な問題は身近なところにたくさんありますね

つまり、改善したほうがよさそうな Problem を見つけたとき、まずは「Problem」から「課題」に変換する作業を行うべきなのだと考えました。その過程を辿りやすい方法論のひとつとして、How Might We の考え方を取り入れてみるに至ったわけです。

フルリモートワークに移行したこともきっかけのひとつ

Gaji-LaboのKPTは、各自が挙げた内容に対してファシリテーションして深堀りするというスタイルでやってきました。深堀りをするとき、それぞれが感じていることを引き出す問いを投げかけることが重要で、課題探索の視点を養うきっかけとして取り入れていました。

フルリモートワークにする前は、こんなふうにKPTを行っていました

しかし、フルリモートワークではなかなか効果的なファシリテーションが行えないことも多く(ファシリ当番のスキルに強く依存してしまうため)、別の形で課題探索の視点を養う必要が出てきました。

オンラインでの弊社らしいKPTについては以前から試行錯誤を続けていて、今回のKPHはひとつのアンサーになったのではないかなと思っています。

何度かやってみてどうだったか

やってみての感触としては、ふわっとしがちになりそうだと思う場面が減りました。ふわっとしがちな原因を想像してみると、考えても解決策が思いつかなかったり、誰かが考えてくれるのを待てばいいという姿勢だったりするんじゃないかと思います。

しかし、直接 Try を挙げるのをやめて HMW で考えるようになったことで、立てた問いに対するオーナーシップが育ちやすい状況に変わったように感じます。その問いがふとしたときに思いもよらない解決策につながることがありそうな予感がします。まだはじめたばかりなので予感でしかないですが。

もしかしたら、以前書いた「まわり道」にも関係してくるかもしれないな、とも思っています

また、ひとつの問題に対して違う人が問いを立てると、その人が重視してることや問題としてフォーカスするポイントが浮き彫りになり、問いごとのコンテキストの違いがはっきりします。その結果、異なる切り口で解決方法を考える可能性が広がったり、新たな視点を得てより課題の方向性がクリアになったりすることがわかりました。

KPHを進めた先にはまだまだ可能性が眠っている気がするので、これからも実験を続けてみようと思います。

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投稿者 山岸 ひとみ

主にサービスデザイン案件や新規事業・スタートアップ案件を担当し、サービスデザイナー/プロセスファシリテーターとしてビジネスとデザインが密接な領域で活動。柔軟なプロセス設計を持ち味にして、チームの成果と成長に貢献しています。社内ではメンバーが健康に働ける環境の整備やひとりひとりの成長のためのしくみづくりなどを担当。おいしいコーヒーを買ってくる担当もやってます☕